开场导入
您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？
为什么要设置岗位素养模型？
我们的岗位素养模型是怎么确立的？、
我们公司的工资结构式怎样的？为什么这么设计？
您认为绩效考核可以做什么？为什么？
我们是怎么面试应聘者的？
我们在配置员工时都会注意哪些方面？
我们是怎么确定培训课题的？
我们与员工交流时会注重怎样的效果？我们通过什么手段达到效果？
我们是怎么激励员工的？
第一章 人力资本与人力资源
人力资本的概念与人力资本的构成
人力资本的特点
人力资本与人力资源的管理区别
第二章 岗位素养模型的设置
组织战略与岗位素养
岗位素养与与工作分析
工作分析的考量因素
干什么：职责
怎么干：流程、方法
责任、风险、授权与工作压力
工作环境：硬件环境与气温、湿度、噪音、电磁波、有害气体、粉尘等
工作结果：直接结果以及对结果的可修正性、修正的投入
岗位素养要素的选择
岗位素养的结构化模型
如何确定关键岗位素养
如何适当标定岗位素养
请分享一下自己岗位对于资质、经验、技能、素养的要求。并请说明上述要求的原因。
第三章 绩效管理
绩效管理与企业文化的关系
核心文化层对绩效管理的影响
制度文化层对绩效管理的影响
物质文化层对绩效管理的影响
绩效管理的目的设计
战略目的
管理目的
发展目的
绩效管理体系设计与绩效管理目的的关系
战略目的与关键绩效考核KPI
管理目的与目标管理MBO
管理目的与关键事务管理OKR
强调履行职责、运作流程的PRI指标
体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI
发展目的与检视员工素养、岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI
绩效管理的组织机构设计
绩效考核指标的设计
指标名称
数据来源
考核的权重
考核的目标值
数据应用
绩效考核结果的应用设计
绩效考核的组织应用
验证战略
验证组织机构设计
验证岗位设计
验证员工配置
验证素养模型
验证流程
验证制度
绩效考核的员工应用范畴
计算工资
计算奖金
素养测评
适岗性测评
配置测评
培训设计
员工激励
第四章 本薪结构设计
岗位工资+技能工资+绩效工资的3P结构及其作用
岗位工资
技能工资
绩效工资
不能岗位的本薪构成要素的权重设计
薪点工资结构及其作用
薪点要素的选择
薪点点值的设计
第五章 招聘的面试技巧
结构化面试的基本要求
面试问题的类型及其话术
导入性问题
行为性问题
智能性问题
意愿性问题
情境性问题
压力性问题
各种面试问题推荐及答复分析
工作动机、个人愿望问题
工作经历方面问题
工作经验、工作态度问题
与工作经历无关的问题
稳定性问题
灵活性问题
与他人一起工作的问题
强项弱点的问题
兴趣、学业问题
能力表现问题
第六章 员工配置技巧
配置内容
个体素质构成
员工整体素质结构
配置原则
配置方法
晋升
降职
轮替
工作扩大化
工作丰富化
柔性作业
非常设组织
加班与增岗；减岗、调岗与裁员
第七章 培训内容的确定技巧
培训需求调研
培训需求调研的直接目的
培训需求调研的深层目的
培训需求调研的内容
培训需求调研的手段、内容与方法
一对一面谈
头脑风暴
问卷调研
资料分析
岗位说明书分析
会议纪要分析
工作计划与总结/工作汇报分析
流转表单分析
流程分析
制度分析
安全预案分析
提报单分析
处罚记录分析
绩效资料分析
薪酬资料分析
培训短板分析
管理改善建议分析
公司问题的培训解决思路
培训需求确认
培训思想
培训手段与师资的搭配
第八章 员工关系的沟通技巧
常见问题沟通技巧
不想干（解决工作意愿问题）
不知道要干（明确职责与任务）
不会干（教练与辅导）
干不完（提高技能，做好现场管理、时间管理、事务管理。改变效率不高）
不呈交结果（改变“没有功劳，还有苦劳”的观点）
消极怠工（量化工作、规范化管理的基础上，解决员工积极工作心态）
如何开释员工生存焦虑（心态管理与现实措施相结合）
如何引导员工与公司携手前行（建立在员工职业规划前提下的认知）
给员工积极的心理暗示
巴纳姆效应
翁格玛丽效应
认知与评价
心理除法
边际效应
领导与激励
异性效应
自己人效应
心态与情绪管理
安慰剂效应
习得性无助效应
第九章 不涨薪的激励艺术
生存的目标与压力
稳定的工作与安全的保障
团队、群体、社会的尊重与认可
荣誉的给予方式
责任、权利与地位
人际关系
个人成长
兴趣与爱好
面对困难调整目标与期望值的方法
聚焦关切、利益自嵌让员工遵守制度的方法
对失败与成功的合理归因激发积极生活态度的方法
工作丰富化、扩大化使员工对工作保持兴趣的方法
办公环境
休息休假
学习与培训
讨论与分享
我们还可以怎么激励员工
