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人才梯队建设

方案导言：

招人难、留人难、用人难。 遇到事情无人可用。 “空降兵”水土不服，其能力在本公司难以施展。 “空降兵”来了，创业功臣走了，老员工人心散了！ 在本公司提拔干部，结果却发现少了一个能干活的，多了一个管不好事的！ 感受：应该抓紧培养自己的员工呀！ 感受：成才有办法！育才有方法！我也行！

解决问题：

知道：公司与人才是合作关系。没有这个关系，就不会有人才梯队！
知道：最难融合的是“文化”。
知道：内部挖潜、育才是最可靠的人才梯队建设之路。
掌握：招聘、识别、培训、培养、激励、配置人才的方法。
掌握：人才梯队建设的方法。

落地工具：

1．人才、人才梯队与公司的关系
2．人才梯队的招选与留任
3．人才梯队的培育、实现与发展
 

内训课程：

您想过怎样的生活？
请描述一下您周围的三位同事。
您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养？
您为什么需要工作？
您喜欢怎样的工作？
您知道本公司员工离职的原因吗？
是什么吸引你在本公司服务？
您认为本公司人才应该是怎样的构成？
请说说您的成长经历。
您根据什么判定公司、部门需要什么样的人？
案例：离职的理由
案例：黄埔军校
案例：共产党的干部管理体系
 
1．人才、人才梯队与公司的关系
社会发展对公司管理的要求
社会发展对人才与人才梯队的要求
人才的特点
社会环境对人才的影响
人才的关切
人才与公司的实质性关系：合作
公司对人才的期待
人才与公司的合作方式
人才梯队建设的组织体系
人才梯队——人才同素异构的描述方法
人才梯队的结构
如何根据本企业文化特点设置人才素养模型
 
2.人才梯队的招选与留任
岗位“六定”与人才梯队建设的搭配
定责
定岗
定编
定员
定额
定薪
招聘渠道与人才梯队建设的搭配
招聘时任职条件的设计与人才梯队建设的搭配
招聘环节设计与人才梯队建设的搭配
招聘时面试问题设置与人才梯队建设的搭配
劳动合同签订与人才梯队建设的搭配
留住人才并与人才梯队建设搭配的方法
是组织想留还是人才想留
讨论：续签合同一般由谁提出？怎么提？什么时候提？
核心文化的留人
薪酬福利的留人
工作环境的留人
在岗立业的留人
制度法规的留人
身份名分的留人
组织发展的留人
职业发展的留人
感情的留人
职业安全的留人
工作方式的留人
荣誉地位的留人
培训、保密协议与竞业限制的设计
 
3.人才梯队的培育、实现与发展
人才培育、实现与发展的根本依据：职业规划
职业规划的缘起于归宿
职业规划的内容
职业规划彩虹
职业规划辅导技术
认识社会
认识组织
认识自我
认识资源
人才梯队的培育
制定培养接班人机制
建立内部人才交流与竞争机制
岗位替代模型的建立
识人的方法
孔子观人法
诸葛孔明观人法
餐桌观人法 
酒场观人法 
牌桌观人法 
交往观人法 
穿着观人法 
旅游观人法 
运动观人法 
培训观人法 
面对任务观人法 
面对危机观人法 
面对指责观人法 
面对失败观人法 
面对求助观人法 
面对褒奖观人法 
面对帮助观人法 
面对变故观人法
人才培育对象的选择
不同层级人员的培育方向
适度压力下的人才培育
如何做好新员工培训
如何做好员工在职培训
如何对员工进行心态辅导 
如何对员工进行工作指导 
心态优化的方法 
行为养成的方法 
知识固化的方法 
经验总结的方法 
让员工成为一个典范
提供成长的机会
团队学习
坚持有效反馈
引导持续自我学习
在职管理人员管理技能开发方法 
替补训练 
敏感性训练 
案例评点法 
理论培训 
专家演讲法 
事件过程 
大学管理学习班 
阅读训练 
角色扮演 
文件筐 
管理游戏 
无领导小组讨论
人才的实现与发展——人才的配置、使用与人才梯队建设
配置概念
配置分类
从配置方式看 
从配置成分看 
从配置范围
配置内容
个体素质构成
员工整体素质结构
配置原则
用人的基本原则 
用人的艺术
人岗匹配 
因事择人 
因人设事 
用人所长 
先考虑履职，后考虑能力 
心态比能力重要 
团队比个人重要 
重视搭配 
激励在先 
低配加压 
高配减负 
持续激发动力 
走动管理 
拉动管理 
客户价值最大化 
配置方法与人才梯队建设
低配
高配
晋升
降职
轮替
工作扩大化
工作丰富化
工作专业化
柔性作业
非常设组织
加班与增岗；减岗、调岗与裁员 
劳动派遣
劳务外包
小时工
团队建设
团队的要素
团队的角色与担当
做让同事信赖的人
愿意担当  必有担当
你在梯队的位置取决于什么

师资阵容：

展示照片：

客户评价：

观点独到、方法实用、思维缜密，案例生动、
娓娓道来、风趣幽默、互动活跃、印象深刻。
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