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教练式MTP

方案导言：

人才的培育与发展，无论处在哪一发展阶段的企业来说，都是持续发展的核心战略。针对企业的这一战略，帮助企业解决在不同的发展阶段，提供适应企业发展的管理人才培育与发展项目，可以从根本上解决企业人才发展的战略需要。 专门针对管理者全面能力发展所需，提供适应岗位发展需要的管理技能； 引进国际最先进的管理工具，将技能直接落地工作中； 从而为企业培养具有现代管理思想及能力的管理者。

解决问题：

1、收获一个系统：一个权威的管理思想：德鲁克管理思想
2、提升管理者三大管理能力：自我管理能力；工作管理能力；组织管理与发展能力。
3、帮助新晋经理快速适应新岗位，成功转换角色，通过学习提升管理者时间管理与
      情绪管理的能力；学习如何通过沟通与下属建立良好的关系；做好向上汇报及跨
      部门的沟通协调工作。
4、帮助经理人通过学习有效的计划与目标管理，出色完成工作任务；并通过有效的
      授权及绩效追踪，完成或超额完成组织的绩效目标。
5、通过学习如何出色地领导与激励、建立培训机制，培育与发展团队成员；打造一
      支高绩效的精英团队。

落地工具：

落地性——课程内容工具化，语言通俗易懂；案例贴近工作；课后拿来即用。
工具性——将技巧工具化，引入国际最前沿管理工具，易于操作及掌握。
针对性——为管理者度身定制的课程，内容100%贴合管理者的工作实际。
实用性——培训突出实用效果，聚焦管理者工作实践，通过案例及课堂演练，
                    及导师专业指导，学员们在课上直接掌握方法。
生动性——采用研讨、案例、视频、体验等多种培训形式，突出课堂的生动性。

内训课程：

引言：德鲁克论管理与管理者
【讨论】专家、经理、主管的区别
第一讲：管理者的角色定位
一、环境的转变
1、德鲁克：经理人不能将明天简单理解为今天的延续
二、管理者的职责
1、领导与人员的发展
2、创造综效性的改善
3、跨跃组织的界限完成绩效
三、杰出管理者的四种角色
1、绩效的创造者
2、激励的教导者
3、文化塑造者
4、变革管理者
【讨论】主管在部门中的职责与角色
四、主管的职责
五、主管的角色
六、主管的关键绩效要素
【讨论】主管的日常工作活动
七、培养坚强的主管层
八、员工对主管的期望
【案例】员工说你不为他们着想，上级说你太护着员工，你怎么办?
九、高留存的经营核心
 
第二讲：时间管理
【讨论】你如果看待管理者的救火行为?
一、管理者的时间管理原则
1、德鲁克谈管理者的时间管理
2、要事优先的原则
【活动】检测你的时间管理水平
二、管理者的时间管理矩阵
1、关注你的第2象限
2、行动计划：记录每天的时间去向
三、有效的计划是时间管理的关键
1、年度计划与月工作行事例
2、周工作重点
【案例】25000美元的建议
四、每日任务清单3步法
【案例】旅行计划
【工具1】TO DO LIST使用方法
五、管理者时间管理工具：平衡轮
1、【工具2】平衡轮厘清现状
2、【工具3】周工作检查之轮
六、别让猴子“跳回”你的背上
1、别让下属“偷走”你的时间
2、“补回”被上司占用的时间
3、“挤出”更多的时间给自己
 
第三讲：情商管理
一、体验不同的情绪
【游戏】我是谁?
1、快乐循环与恐惧循环
【体验】好的情绪与坏的情绪
【体验】丰盛与不丰盛
二、绩效背后的情绪智力
【案例】1254位世界级经理人的调研报告
1、哈佛大学研究表明：90%领导者的成功取决于情绪智力
2、93%的行为转变来源自我觉察
三、提升自我觉察能力
【体验】冲突与自我觉察
【工具4】自我觉察
【练习】觉察日记
【练习】爱的中心练习
四、行动计划：中心练习+觉察日记
 
第四讲：有效沟通
【案例】Avianca Flight 52航班
【案例】哈勃望远镜的案例
【案例】大韩航空的案例
一、沟通的意义
1、沟通无处不在
2、沟通的意义与目的
3、管理就是沟通
【体验】沟通的障碍
【案例】
1、她是谁?
2、A与B，谁大?
3、沟通的漏斗
4、沟通的障碍
二、高效沟通4能力
1、说的艺术
【工具5】清晰表达的6W法
【案例及演练】通知的传达
2、听的艺术
【故事】一位小朋友与著名主持人的故事
积极聆听的6项要领
3、问的艺术
【案例】华盛顿纪念碑的事故
【工具6】了解事实3问
提问的注意事项
4、反馈的艺术
【案例】这样的反馈
三明治反馈法
三、高效沟通方法
1、高效沟通7步法
【角色扮演】小张又迟到了?
四、管理沟通
1、与下级沟通技巧
【演练】员工生日关怀
2、与上级沟通技巧
【案例分析】林经理与小王
3、跨部门沟通技巧
【案例】如果你是HR经办人，你该怎么办?
五、沟通从接受者开始
六、沟通的改造作用
 
第二篇：工作管理
第五讲：目标管理
一、目标管理概述
【故事】三个石匠
二、德鲁克论目标管理
1、什么是目标管理
2、设定目标是管理者的首要任务
3、管理者的目标应该是什么
三、组织目标
1、组织目标的性质
2、组织目标的层级
四、设定有效的目标
五、目标管理成功的6项先决条件
六、目标管理的三个阶段
1、目标管理的流程图
2、SMART目标的设定
3、衡量目标的三个维度
【案例】定量目标与定性目标
七、如何衡量目标的完成与否
八、什么是好目标
1、好目标的4个特征
2、【工具7】好的目标是这样写的
3、将目标写在书面上
九、评估目标与反馈
1、 CUP工具检测目标的可行性
十、实现目标与评价的完整周期PDCA
十一、计划的种类
十二、不同计划的特点
【讨论】关于计划
十三、制定计划七大要素
【案例】月度跟进行事例
 
第六讲：计划与落实
一、项目跟进与反馈系统
二、过程控制方法
【案例】周工作行事例
三、制定每日任务清单
1、任务清单
四、任务分类法则
五、确定行动优先次序的3要素
【案例】旅行计划
六、【工具8】要事优先4象限
【案例】25000美元的建议
七、检查的作用
1、缺失的一环
八、项目执行的4种结果
九、检查的技巧
十、积极的批评与表扬
十一、目标管理的优点
 
第七讲：有效授权
【讨论】为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益
一、授权的效益
二、可以授权的事
讨论：哪些事情可以授权?哪些不能授权?
三、不可授权的项目
四、进行有效的授权
【案例】这样的授权有效吗?
1、授权前的准备
2、授权时的六项行动
3、角色扮演：授权
五、授权后……
六、选择合适的授权对象
七、授权不是授责
1、松下幸之助谈授权
八、授权的要诀
 
第八讲：绩效追踪
一、绩效管理的意义
1、什么是绩效管理
2、通往高绩效之路
3、绩效评估的目的
【讨论】在绩效管理中，存在哪些障碍?
4、绩效管理的障碍
二、员工绩效分析矩阵
三、设定有效的绩效目标
四、绩效评估4步骤
【讨论】提高老员工绩效
1、积极的批评
2、杰克韦尔奇谈批评
3、有效的批评与表扬
4、表扬的艺术
5、【工具9】表扬五步法
五、主管在绩效形成中的作用
六、德鲁克谈绩效评估
 
第三篇：团队管理
第九讲：鼓舞士气的激励
【案例】为什么不一样?
【讨论】从案例中，分析为什么员工与主管的想法差距如此大?
一、激励的目的
二、工作的动力来源
【讨论】激发员工绩效的最佳动力
1、工作动力来源的三个层级
【案例】工作者需要什么
4、员工行为与绩效表现之关系
三、有效激励的方法
1、马斯洛的需求层次理论
2、X理论与Y理论
3、核心动力-价值观理论
四、有效激励的策略
1、激励的原则
【讨论】金钱激励的效果如何?
2、激励的策略矩阵
【讨论】如何提高员工的归属感?
五、激励与取悦员工的比较
【激励】不要满足需求，而是引导需求
【游戏】激励员工创意大赛
 
第十讲：发自内心的教导
一、教导的目的与特征
二、教导与辅导
1、教导的时机
2、辅导的时机
三、教导的意义
1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难?
2、员工不愿意接受教导的原因
四、【工具10】因人而异的教导
1、如何促成真诚的对话
2、清晰表达的4C原则
3、如何避免对话僵局
4、如何让对话不会失去焦点
【讨论】下属总是出错怎么办?
五、六步法指导模式
六、建立新员工的培育系统
七、发挥老员工的模样力量
【讨论】老带新中的喜与忧?
八、德鲁克谈教导：指导下属还是证明自己
 
第十一讲：高绩效的团队建设
【互动】团队的力量大于个人力量
一、团队的组成要素
二、什么是高绩效团队
1、高效团队特征
【讨论】优秀成员的特征
3、优秀团队成员特征
4、不良团队特征
5、不利于创建团队精神的个性特征
三、建设团队的四大基础
四、培养团队的合作能力
1、培养信任感的方法
【案例】米卢的总结
2、团队精神的特征
3、不利于创建团队精神的个性特征
 
第十二讲：融入信任的领导
一、成为融入信任的领导
1、领导的定义
【讨论】领导者自画像
2、员工对领导者的期望
3、领导者的4形态
【讨论】促进组织相互信任的行为
二、领导个人魅力的培养
1、三种领导
2、对领导力的误解
3、领导力矩阵
三、领导力发展
1、情境领导矩阵
2、成为教练式领导者
-领导者与下属的4P风格
四、德鲁克论发挥长处
1、SWOT策略分析领导与下属
2、360°管理策略
五、4D团队文化
【案例】电影制作团队
1、完美的团队结合
2、最佳Z字形团队协作策略
3、建立4D团队文化

师资阵容：

展示照片：

客户评价：

氛围轻松活跃富有感召力、授课庞征博引且案例灵活、思想深邃但深入浅出，思想启发性与操作实用相结合，注重学员的领悟与实际操作，重视问题的剖析和方法导入，实战教练型特质。
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